"Sucesso não tem a ver com o dinheiro que você ganha. Tem a ver com a diferença que você faz na vida das pessoas" (Michelle Obama).

A Surpreendente Verdade Sobre o Que Nos Motiva

4 de jan de 2016

A ciência das motivações ensina que não somos tão manipuláveis e previsíveis quanto imaginam

por Daniel H. Pink*

Nossas motivações são inacreditavelmente interessantes. Tenho trabalhado nisso há alguns anos e ainda acho o tema tão incrível e envolvente que quero falar com vocês sobre isso.

A ciência das motivações é mesmo surpreendente e um pouco maluca. Não somos infinitamente tão manipuláveis e previsíveis quanto todos imaginam. Há um conjunto incrível de estudos sobre isso que é muito interessante.

Quero falar com vocês sobre dois estudos que colocam em questão a ideia de que se você recompensa alguém por algo, terá mais do comportamento que deseja, e se você pune alguém, terá menos do comportamento que não quer.

Vamos, então, para as ruas de Massachusetts, no norte oriental dos Estados Unidos, para falar sobre um estudo feito no MIT, o Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Fizeram assim: pegaram um grupo de estudantes e deram-lhes um conjunto de desafios, como memorizar sequências de dígitos, resolver palavras cruzadas, outros jogos de passatempo e até tarefas físicas como arremessar uma bola para dentro de um arco. Deram-lhe esses desafios e, para incentivar o desempenho dos alunos nas tarefas, definiram três níveis de recompensas. Quem fizesse algo minimamente bem ganharia uma pequena recompensa em dinheiro; quem fosse mediano, ganharia uma recompensa monetária mediana, e quem fosse realmente muito bom, o melhor, ganharia uma enorme quantia de dinheiro.

Já assistimos a esse filme antes: é essencialmente o esquema típico de motivação das organizações, que premia os de maior desempenho e ignora os de baixo desempenho e os medianos.

O que aconteceu então? Fizeram os testes com esses incentivos e aí descobriram que enquanto a tarefa envolvia apenas habilidades mecânicas, o incentivo funcionou como esperado: quanto maior o salário, maior o desempenho. Certo. Isso faz sentido. Mas veja o que aconteceu também: se a tarefa dependia de uma habilidade cognitiva, mesmo que rudimentar, uma maior recompensa levou a um desempenho pior. Ora, isso é estranho — uma recompensa maior levar a um desempenho menor. Como isso era possível?

O que é interessante é que as pessoas que fizeram esse estudo são economistas; dois do MIT, um da Universidade de Chicago e um da Carnegie Mellon. Todos das melhores universidades de economia. E o que eles descobriram foi essa conclusão aparentemente contrária ao que todos nós aprendemos em economia, que é quanto maior a recompensa, melhor o desempenho. E agora estão dizendo que, para conseguir um bom desempenho em atividades cognitivas rudimentares, é preciso fazer diferente pois a noção de recompensas não funciona desse jeito? Parece um lance de esquerda e socialista, não parece? Seria um tipo de conspiração socialista esquisita?

Para os que acreditam nessas teorias da conspiração, vou apontar o grupo socialista e notoriamente de esquerda que financiou esse estudo: o Federal Reserve Bank, o banco central dos Estados Unidos. Portanto, foram os maiores entre os maiorais do capitalismo que concluíram algo bastante surpreendente e que parece desafiar as leis da física comportamental. Então, esse achado estranho é mesmo muito estranho. E o que eles fizeram?

“Se isso é estranho, vamos testar em outro lugar. Talvez esse prêmio de 50 ou 60 dólares não seja suficiente para motivar um aluno do MIT. Vamos para um lugar onde esse dinheiro seja realmente mais significativo. Vamos reproduzir essa experiência no interior rural da Índia, onde 50 ou 60 dólares são uma quantia enorme de dinheiro.”

Então reproduziram o experimento na Índia, mais ou menos da seguinte forma: baixos desempenhos seriam recompensados com o salário de duas semanas; o desempenho mediano ganharia a recompensa de um mês de salário, e altos desempenhos ganhariam o salário de dois meses. Assim, esses seriam incentivos realmente bons para conseguir resultados diferentes daqueles dos Estados Unidos.

O que aconteceu dessa vez foi que, embora os medianos não tenham sido melhores que os de baixo desempenho, os que receberam a oferta de maior recompensa tiveram o pior resultado de todos. Os maiores incentivos levaram ao pior desempenho.

O que é interessante nisso é que os resultados não são anômalos. Isso foi reproduzido várias e várias vezes por psicólogos, sociólogos e economistas, continuadamente. Para tarefas simples, a ideia de que se você fizer isto vai ganhar tanto funciona muito bem. Para tarefas algorítmicas, encadeadas, como seguir um conjunto de regras que conduz à resposta certa, a recompensa da cenoura pendurada na frente do cavalo é excelente e funciona. Mas quando a tarefa fica mais complexa e requer algo mais conceitual, um pensamento criativo, esse tipo de incentivo comprovadamente não funciona.

Fato: dinheiro é um motivador no trabalho, mas de um jeito estranho. Se você não paga o suficiente para as pessoas, elas não serão motivadas. O que é curioso nisso é que há outro paradoxo aqui, no qual o melhor uso para o dinheiro como motivador é pagar às pessoas o suficiente para que a questão do dinheiro não seja o problema, ou seja: pagar às pessoas o suficiente para que elas não pensem sobre o dinheiro mas sim sobre o trabalho.

Então você faz isso e verifica que há três fatores que, segundo a ciência, levam alguém ao melhor desempenho, além da satisfação pessoal: autonomia, mestria e propósito. Autonomia é o desejo de nos autoguiar, dirigir nossa própria vida. Em muitos aspectos, as noções tradicionais de gestão entram em conflito com isso.

Gestão é ótimo se você quer manter o controle hierárquico, mas se você quiser engajamento — que é o que se busca na força de trabalho atual, com pessoas fazendo coisas complicadas e sofisticadas — autonomia é melhor. Deixe-me dar alguns exemplos quase radicais de formas de autonomia em ambientes de trabalho que trazem bons resultados.

Vamos começar por uma companhia australiana de software, a Atlassian, que faz algo muito legal. Uma vez ao trimestre, em uma tarde de quinta-feira, eles dizem aos seus desenvolvedores: “Nas próximas 24 horas você pode trabalhar em qualquer coisa que quiser. Você pode trabalhar do jeito que quiser, com quem quiser e tudo o que pedimos é que mostre para a empresa os resultados disso no final dessas 24 horas”, não de um jeito sério e chato, mas num tipo de reunião divertida, com cerveja, bolo, entretenimento e outras coisas assim. Aconteceu que um dia inteiro de autonomia não diluída trouxe uma série de correções para o software da empresa e levou a toda uma série de ideias para novos produtos que nunca teriam surgido de outra forma, num dia convencional.

Este não é o tipo de coisa que eu faria antes de conhecer esse estudo. Eu teria dito: “Se você quer que as pessoas sejam criativas e inovadoras, dê-lhes um maldito bônus de inovação, como Se você fizer algo legal, vou lhe dar 2500 dólares”! Mas a Atlassian não está fazendo isso. No fundo estão dizendo essencialmente: “Vocês provavelmente querem fazer coisas interessantes. Deixe-me apenas sair do caminho”. E um dia de autonomia produziu coisas que nunca haviam aparecido.

Vamos falar sobre mestria: nosso desejo de melhorar cada vez mais em alguma coisa. É por isso que as pessoas tocam instrumentos nos finais de semana. De uma perspectiva econômica, aparentemente quem faz isso age de forma irracional. “Eles tocam instrumentos? Por quê? Não vão conquistar ninguém com isso e nem conseguir fazer dinheiro.” Mas eles tocam, pois é divertido, porque ficam melhor em algo, e isso é gratificante.

Fico imaginando voltar no tempo, para 1983, e encontrar minha primeira professora de economia, uma senhora chamada Mary Alice Shulman, e dizer a ela: “Professora Shulman, posso conversar com a senhora depois da aula?” Ela diz que sim. “Eu tenho uma ideia para um modelo de negócio e quero lhe mostrar. Ele vai funcionar assim: você pega um monte de pessoas ao redor do mundo que fazem um trabalho altamente qualificado mas que estão dispostos a trabalhar gratuitamente, doando seu tempo — 20, às vezes 30 horas por semana.” Ela fica me olhando com aquela cara de incrédula. “Mas tem mais, ainda não acabei: eles vão criar algo não para vender, mas para dar de graça. Vai ser grandioso!” Ela iria pensar que sou mesmo muito louco.

E apesar disso tudo, o que você tem hoje? Tem o Linux funcionando nos servidores corporativos das 500 maiores empresa segundo a Fortune. Você tem o Apache rodando na maioria dos servidores. Wikipedia!

O que está acontecendo? Por que as pessoas estão fazendo essas coisas? A maioria delas é altamente qualificada, tecnicamente sofisticada e está empregada. Eles têm empregos e são pagos para trabalhar com tecnologias sofisticadas. No entanto, no seu limitado tempo livre, igualmente fazem e trabalham em coisas tecnicamente sofisticadas, às vezes até mais. Não para um empregador, mas para outra pessoa, e de graça. Esse é um comportamento econômico esquisito. Economistas olham para isso e pensam “Por que eles fazem isso?” É nitidamente claro: pelo desafio e mestria envolvidos nessas contribuições. É isso!

O que se pode ver cada vez mais é a ascensão daquilo que podemos chamar de propósito motivador. Muitas e muitas organizações buscam um tipo ainda maior de propósito, o propósito transcendente. Em parte porque isso faz com que as pessoas trabalhem melhor, em parte porque é uma forma de atrair os melhores talentos. O que estamos vendo agora é que, quando o incentivo para apenas lucrar não anda junto de um propósito motivador, coisas ruins começam a acontecer. Às vezes ruins eticamente, mas acontecem coisas realmente ruins também, péssimas! Como produtos de baixa qualidade. Serviços toscos. Lugares pouco inspiradores para se trabalhar. Enquanto o incentivo para lucrar for a coisa mais importante e estiver distante de propósitos motivadores, as pessoas não farão bons trabalhos. Mais e mais organizações estão percebendo isso, alterando as noções do que é lucro e do que é propósito.

Acho que, na verdade, isso promove algo interessante. As empresas que estão prosperando — as lucrativas, as sem fins lucrativos ou as que estão no meio disso — têm o entusiasmo do propósito motivador. Deixe-me dar alguns exemplos. O fundador do Skype disse: “Nosso objetivo é ser disruptivo na causa de tornar o mundo um lugar melhor”. Ótimo propósito. Este é do Steve Jobs: “Eu quero reverberar no Universo”. Esse é o tipo de coisa que, quando alcança você, o faz ir correndo para o trabalho. Eles são maximizadores de propósitos, não apenas de lucro.

Penso que a ciência nos mostra que, se dermos importância profunda à mestria, todos vamos querer ter autonomia. Acho que o grande passo aqui é começarmos a tratar as pessoas como humanos e não achar que são cavalos — lentos, pequenos e cheirando um pouco melhor que equinos de verdade. Precisamos deixar para trás a ideologia da cenoura pendurada à frente e olhar para a ciência para construir organizações, trabalhar e viver melhor.

Isso também nos ajudaria a fazer do nosso mundo um lugar um pouco melhor.

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* Daniel H. Pink é escritor e consultor motivacional.

O texto acima é baseado na transcrição da palestra do autor e adaptada da legenda do vídeo Drive: The surprising truth about what motivates us