Analista de carreira Dan Pink examina o quebra-cabeça da motivação, começando pelo fato que cientistas sociais sabem mas a maioria dos gerentes não: recompensas tradicionais não são tão eficientes quanto pensamos. Escute histórias iluminadoras — e talvez, um caminho a trilhar

Preciso fazer uma confissão para vocês.

Um pouco mais de 20 anos atrás fiz algo de que me arrependo, algo que não estou particularmente orgulhoso, algo que, de muitas formas, gostaria que ninguém soubesse, mas me sinto obrigado a revelar. No final da década de 1980, em um momento de indiscrição juvenil, entrei para uma faculdade de Direito.

 

Direito é um diploma profissional. Você pega o seu diploma universitário. E vai para para faculdade de direito. E quando cheguei na faculdade de direito, Não me saí bem. Para amenizar, não fui muito bem. Eu, na verdade, formei na parte da faculdade de direito que fez os top 90 por cento possível. Nunca advoguei um dia na minha vida. Na verdade nunca me foi permitido.

 

Mas hoje, contra meu bom senso, contra o conselho de minha própria esposa, quero tentar tirar a poeira de algumas dessas habilidades jurídicas, ou o que sobrou delas. Não quero lhes contar um história. Quero apresentar um caso. Quero apresentar um caso envolvente, prático e baseado em evidências, ouso dizer um caso legal, por repensar como conduzimos nossos negócios.

 

Então, senhoras e senhores do júri, olhem isso. Isso é chamado de o problema da vela. Alguns de vocês podem ter visto isso antes. Foi criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Dunker. Karl Duncher criou esse experimento que é usado em uma enorme variedade de experimentos na ciência comportamental. E funciona assim. Suponha que eu seja o experimentador. Te levo para uma sala. Te dou uma vela, algumas tachinhas e alguns fósforos. E te digo,"Seu trabalho é prender a vela na parede para que a cera não pingue na mesa." E agora o que você faz?

 

Agora muitas pessoas começam a tentar usar as tachinhas para prender a vela na parede. Não funciona. Alguém, alguma pessoas, e vi alguém tentando fazer o movimento por aqui. Algumas pessoas têm a ótima ideia e acendem um fósforo, derretem o lado da vela e tentam aderi-la na parede. É uma excelente ideia. Não funciona. E eventualmente, após cinco ou 10 minutos, A maior parte das pessoas resolvem o problema, Que você pode ver aqui. A chave para superar o que é chamado de funcionalidade fixa. Você vê a caixa somente como um compartimento para as tachinhas. Mas ela também pode ter outra função, como uma plataforma para a vela. O problema da vela.

 

Agora quero lhes contar sobre um experimento usando o problema da vela, feito por um cientista chamado Sam Glucksberg, que está agora na Universidade de Princeton nos Estados Unidos. Isto mostra o poder dos incentivos. Aqui está o que ele fez. Ele juntou participantes. E disse, "Vou cronometrá-los. Quão rápido resolvem esse problema?" Para um grupo ele disse, vou cronometrá-los para estabelecer normas, médias de quanto tempo leva normalmente para alguém resolver esse problema.

 

Para o segundo grupo ele ofereceu recompensas. Ele disse, "Se estiverem entre os 25 por cento mais rápidos ganharão cinco dólares. Se for o mais rápido de todos que estamos testando hoje ganha 20 dólares." Agora isso aconteceu alguns anos atrás, ajuste a inflação. É uma quantia decente de dinheiro por alguns minutos de trabalho. É um bom motivador.

 

Pergunta: Quão mais rápido este grupo resolveu o problema? Resposta: Eles demoraram na média, três minutos e meio mais. Três minutos e meio mais. Agora isso não faz sentido, certo? Quero dizer, sou Americano. Acredito no livre mercado. Não era para funcionar assim. Certo? (Risos) Se quiser que as pessoas se saiam melhor, você as recompensa. Certo? Bônus, comissões, o próprio reality show. Incentive-os. É assim que os negócios funcionam. Mas isso não está acontecendo aqui. Você tem um incentivo feito para afiar o pensamento e acelerar a criatividade. E ele faz justamente o oposto. Ele cega o pensamento e bloqueia a criatividade.

 

E o que é interessante sobre esse experimento é que não é uma aberração. Já foi reproduzido várias e várias e várias vezes, por quase 40 anos. Esses contingentes motivadores, se fizer isso, receberá aquilo, funcionam em algumas circustâncias. Mas para muitas tarefas, eles realmente não funcionam ou, frequentemente, eles prejudicam. Essa é uma das descobertas mais robustas em ciência social. E também uma das mais ignoradas.

 

Passei os últimos dois anos estudando essa ciência da motivação humana. Particularmente a dinâmica dos motivadores extrínsicos e motivadores intrísicos. E te digo, não está nem perto. Se olhar para a ciência, há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que fazemos nos negócios. E o que é alarmante é que nosso sistema operacional de negócios -- pense no conjunto de suposições e protocolos por baixo de nossos negócios, como motivamos pessoas, como usamos nossos recursos humanos -- foi construido completamente sobre estes motivadores extrínsicos, sobre bater e assoprar. Isto funciona bem para muitos tipos de atividades no século 20. Mas para tarefas no século 21, aquela mecanicista abordagem da recompensa e punição não funciona, frequentemente não funciona, e geralmente causa danos. Deixe-me mostrar o que quero dizer.

 

Glucksberg fez outro experimento semelhante a esse onde ele apresentou o problema de uma forma ligeiramente differente, como isso aqui.Ok? Prender a vela na parede para que a cera não caia sobre a mesa. Mesma coisa.Você: Estamos cronometrando para normas. Você: Estamos incentivando. O que aconteceu dessa vez? Dessa vez, o grupo incentivado deu uma surra no outro grupo. Por que? Porque quando as tachinhas estão fora da caixa é bem fácil não é? (Risos)

 

Se-então recompensas funcionam bem para esses tipos de tarefas, onde há um grupo simples de regras e um objetivo claro para alcançar. Recompensas, por natureza, estreita nosso foco, concentra a mente. Por isso funciona em tantos casos. E então, para tarefas assim, um foco estreito, onde você enxerga somente o objetivo a sua frente, e faz um zoom em sua direção, funcionam muito bem. Mas para o problema da vela você não quer ficar olhando dessa forma. A solução não está lá. A solução está na visão periférica. Você precisa olhar em volta. Aquela recompensa na verdade estreita seu foco e restringe nossas possibilidades.

 

Deixe me lhe dizer porque isso é tão importante. Na Europa ocidental. em muitas partes da Ásia, na América do Norte, na Austrália, trabalhadores especializados estão fazendo menos desse tipo de trabalho, e mais deste tipo de trabalho. Aquela rotina, baseada em regras, trabalho do lado esquerdo do cérebro, certos tipos de contabilidade, certos tipos de análises finaceiras certos tipos de programação de computadores, têm se tornado muito fácil de tercerizar, bem fácil de automatizar. Software pode fazer isso mais rápido. Provedores com baixo custo pelo mundo podem oferecer mais barato. Então o que realmente interessa são os cérebros-direitos criativos, habilidades do tipo conceituais.

 

Pense sobre seu própio trabalho. Pense sobre seu própio trabalho. Os problemas que você encara, ou até mesmo os problemas que estamos falando aqui, estes tipos de problemas -- eles têm regras claras, e uma única solução? Não. As regras são misteriosas. A solução, se existir para começar, é surpreendente e nada óbvia. Todos nessa sala estão lidando com sua própia versão do problema da vela. E para problemas da vela de todos os tipos, em qualquer área, aquelas se-então recompensas, as coisas nas quais construimos nossos negócios em volta, não funcionam.

 

Agora, isso me deixa louco. E isto não é -- a coisa é o seguinte. Isso não é um sentimento. Ok? Sou um advogado. Não acredito em sentimentos. Isso não é filosofia. Sou Americano. Não acredito em filosofia. (Risos) Isso é fato. ou, como dizemos em minha terra natal Washington D.C, um fato verdadeiro. (Risos) (Aplausos) Deixe-me dar um exemplo do que quero dizer. Deixe me defender a evidência aqui. Porque não estou lhes contando uma história. Estou apresentando um caso.

 

Senhoras e senhores do júri, algumas evidências: Dan Ariely, um dos maiores economistas de nossos tempos, ele e três colegas fizeram um estudo com alunos do MIT. Eles deram para os alunos do MIT um monte de jogos. Jogos que envolviam criatividade, habilidades motora e concentração. E eles ofereceram aos alunos, por performance, três níveis de recompensas. pequena recompensa, média recompensa e grande recompensa. Ok? Se você se sair muito bem ganha a grande recompensa e assim por diante. O que aconteceu? Enquanto as tarefas envolviam somente habilidades mecânicas bônus funcionaram como esperado: quanto maior o pagamento, melhor a performance. Ok? Mas uma tarefa pedia por uma habilidade cognitiva até rudimentar, uma recompensa maior os levou para uma performace mais fraca.

 

E eles disseram, "Vamos ver se existe um elemento cultural aqui. Vamos para Madurai, Índia testar isso," Padrão de vida é mais baixo. Em Madurai, uma recompensa que é modesta nos padrões Norte Americanos, é mais significativa lá. Mesma coisa. Montes de jogos, três níveis de recompensas. O que aconteceu? Pessoas a quem se ofereceu recompensas de nível médio não se sairam melhor que as que foram oferecidas pequenas recompensas. Mas dessa vez, as pessoas que foram oferecidas as maiores recompensas, tiveram os piores resultados. Em oito das nove tarefas que examinamos através dos três experimentos, incentivos mais altos levaram a resultados piores.

 

É algum tipo de frescura conspiração socialista acontecendo aqui? Não. Eles são economistas do MIT, da Carnegie Mellon, da Universidade de Chicago. E sabe quem finaciou essa pesquisa? O Banco Central dos Estados Unidos. Essa é a experiência Americana.

 

Vamos até a Faculdade de Economia de Londres. LSE, Faculdade de Economia de Londres. Alma mater (universidade de origem) de 11 laureados do prêmio Nobel em Economia Local de treinamento para grandes pensadores em economia como George Soros, e Friedrich Hayek, e Mick Jagger. (Risos) Mês passado, somente mês passado, economistas da LSE olharam 51 estudos de planos que pagam por performance, dentro das companhias. Aqui está o que os economistas de lá falaram,"Nós achamos que incentivos finaceiros podem resultar em um impacto negativo na performance como um todo."

 

Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que negócios fazem. E o que me preocupa, enquanto ficamos de pé aqui nos destroços do colapso econômico, é que muitas organizações estão tomando suas decisões, suas políticas sobre talento e pessoas, baseado em suposições desatualizadas, sem verificação, e baseadas mais em folclore que em ciência. E se realmente queremos sair dessa bagunça econômica, e se realmente queremos alta performance naquelas tarefas definitivas do século 21, a solução não é fazer mais das coisas erradas. Atiçar as pessoas com recompensas melhores, ou ameaçá-las com punições mais severas. Precisamos de uma abordagem nova.

 

E a boa notícia sobre isso é que os cientistas que têm estudado motivação nos deram uma nova abordagem. É uma forma construida mais em torno da motivação intrínseca. Em torno de uma vontade de fazer as coisas porque elas importam, porque nós gostamos, porque elas são interessantes, porque são parte de algo importante. E em minha mente, aquele novo sistema operacional para nossos negócios gira em torno de três elementos: autonomia, domínio e propósito. Autonomia, o desejo de direcionar nossas própias vidas. Domínio, o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa. Propósito, o desejo de fazer o que fazemos para que sirva a algo maior que nós mesmos. Estas são as peças para um sistema operacional completamente novo para nossos negócios.

 

Quero falar hoje apenas sobre autonomia. O século 20 chegou com essa ideia de gerenciamento. Gerenciamento não emanou da natureza. Gerenciamento é como -- não é uma árvore. É como uma tv. Ok? Alguém o inventou. E não significa que vai funcionar para sempre. Gerenciamento é ótimo. Noções tradicionais de gerenciamento são ótimas Se quiser conformidade. Mas se quiser engajamento, auto-direcionamento funciona melhor.

 

Deixe-me dar alguns exemplos um pouco radicais de noções de auto-direção. O que isso significa -- não se vê muito disso, mas você vê o início de algo bem interessante acontecendo. Porque o que significa é pagar as pessoas adequadamente e de uma forma justa, absolutamente. Tirando a questão do dinheiro da frente. E então dando muita autonomia para as pessoas. Deixe-me dar alguns exemplos.

 

Quantos de vocês ouviram falar da companhia Atlassian? Parece que menos da metade. Atlassian é uma firma Australiana de software. E ele fazem algo incrivelmente bacana. Algumas vezes ao ano eles dizem para seus engenheiros, "Vá e trabalhe nas próximas 24 horas em qualquer coisa que quiser, contanto que não seja em algo que é parte de seu trabalho regular. Trabalhe em qualquer coisa que quiser." Assim os engenheiros usam esse tempo para pensarem em uma forma legal de códigos, inventam uma estante elegante. Depois eles apresentam tudo que desenvolveram para seus colegas e para o resto da companhia, nessa atmosfera vigorosa todas as mãos se encontram ao final do dia. E então, sendo Australinos, todos tomam cerveja.

 

Eles chamam de Dias FedEx. Por que? Porque têm de entregar algo de um dia para outro. É lindo. Nada mal. É uma grande violação de marca. Mas é muito inteligente. (Risos) Esse um dia de intensa autonomia produziu uma gama de soluções para software que talvez nunca existissem.

 

E funciona tão bem que Atlassian levou a idéia para um próximo nível para 20% do tempo. Feito, conhecidamente, na Google. Onde engenheiros podem trabalhar 20% de seu tempo trabalhando no que quiserem. Eles têm autonomia sobre seu próprio tempo, suas tarefas, seus times, suas técnicas. Ok? Quantidades radicais de autonomia, E na Google, como muitos sabem, cerca da metade de seus produtos em um ano típico nasceram durante os 20% do tempo. Coisas como Gmail, Orkut, Google News.

 

Deixe-me dar um exemplo ainda mais radical. Algo chamado "Somente Resultados no Ambiente de Trabalho". O ROWE. Criado por duas consultoras Americanas, em operação em cerca de uma dúzia de companhias pela América do Norte. Em ROWE as pessoas não têm horários. Chegam quando querem. Eles não têm de estar no escritório em um horário específico ou a qualquer hora. Eles têm que simplesmente fazer o trabalho. Como fazem isso, quando fazem, onde fazem é escolha deles. Reuniões em ambientes desse tipo são opcionais.

 

O que acontece? Quase que no geral, a produtividade cresce. o engajamento dos trabalhadores cresce, sua satisfação cresce, a rotatividade de empregados cai. Autonomia, domínio e propósito, Essas são as peças de uma nova forma de se fazer as coisas. Agora alguns de vocês podem olhar e dizer, "Hmm, isso soa bem. Mas é utópico." E eu digo, "Não. Eu tenho a prova."

 

Em meados dos anos 90, a Microsoft iniciou uma enciclopédia chamada Encarta. Eles deram todos os incentivos corretos. Todos os incentivos corretos. Pagaram profissionais para escreverem e editarem milhares de artigos. Bem pagos gerentes supervisavam a coisa toda para terem certeza que tudo acontecia de acordo com o orçamento e tempo. Alguns anos mais tarde uma outra enciclopéida começava. Modelo diferente, certo? Faça por diversão. Ninguém recebe um centavo, ou Euro ou Yen. Faça porque você gosta de fazer.

 

Agora se fosse, somente 10 anos atrás, se você encontrasse um economista, em qualquer lugar, E disesse, "Oi, tenho dois modelos para criar enciclopédias. Se apostassem cabeça a cabeça, quem ganharia?" 10 anos atrás você não conseguiria achar um único economista sóbrio em lugar algum no planeta Terra, que previsse o modelo da Wikipédia.

 

É uma batalha titânica entre esses dois modelos. É o Ali-Frazier da motivação. Certo? Isso é a batalha final, o Thrilla' in Manila. Tudo bem? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomia, domínio e propósito, Versus recompensa e castigo. E quem ganha? Motivação intrínseca, autonomia, domínio e propósito, por knockout. Deixe-me terminar.

 

Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem. E aqui está o que a ciência sabe. Um: Aquelas recompensas do século 20, aquele motivadores que pensamos ser parte natural dos negócios, funcionam, mas somente em uma faixa surpreendentemente estreita de circunstâncias. Dois: Esse tipo de recompensa frequentemente destrói a criatividade. Três: O segredo para alta performance não é recompensas e punições, mas aquele desejo invísivel intrínseco. O desejo de fazer as coisas por si. O desejo de fazer as coisas que importam.

 

E aqui está a melhor parte. Aqui está a melhor parte. Já sabemos disso. A ciência confirma o que sabemos em nossos corações. Então, se repararmos esse desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem, se nós trouxermos nossa motivação, noções de motivação para o século 21, se passarmos essa preguiçosa, perigosa, ideologia de recompensas e punições, podemos fortalecer nossos negócios, Podemos resolver muitos problemas da vela, e tavez, talvez, talvez possamos mudar o mundo. Encerro meu caso.

* Transcrição da palestra de Dan Pink